靴の服業の変革の波司登は新しい戦略を計画させられました。

ここ数年、

「厳冬」に見舞われ、業界は低迷が続き、在庫高企業、人工地代などが軒並み上昇している。また、前期の急速な拡大により、一部の企業のコスト上昇圧力が急増している。

閉店ラッシュが続いています。

データによると、百麗の第一四半期の小売店は167軒減少しました。九牧王は今年初めに50社から100店を目標にしていましたが、上半期には134軒閉店しました。七匹狼も519店舗減少しました。これらの例はすべて氷山の一角にすぎません。

伝統服装業界は変革時代に入った。

閉店は遺憾の意を表している場合もあります。戦略の転換を暗示している場合もあります。

アパレル業界は過去に依存していた低コスト、規模化の優位性が次第に失われ、新たな変革期に入りつつある。

ある分析によると、伝統的な「ブランド＋卸売り」経営モデルは製品市場の適応性が低いだけでなく、企業の管理コストを増やし、企業の粗利率の増加を抑制している。

また、eコマースの発展と消費者の習慣の変化に伴い、競争力のない実体店の業績が悪化し、経営停止を余儀なくされた。

実は、閉店ラッシュは数年前から続いています。今年の新しい現象ではありません。

2013年にはすでに在庫があり、専門店は千近く縮小しました。

しかし、波司登さんはだんだん粗放型の管理モードから精密化への転換に力を入れています。卸売業務を中心に小売業に進出しています。以前の開店販売の拡大方式を変えます。

閉店は必ずしも式微を代表するものではなく、ピーク時には13000近くの店がありますが、ほとんどは「小さな店」です。

閉店した店舗はイメージが良くなく、効率が悪い販売店が多いですが、新しく開店した店は装飾が行き届いていて、サービスが整っている「大店舗」がメインです。

現在、波司登の自営店の比重はすでに全体の40%近くを占めています。

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最新のデータによると、波司登はすでに20年連続で中国の防寒服市場の販売トップを獲得しています。19年連続で唯一中国の防寒服を代表して流行傾向を発表しました。

現在、波司登さんはお客様を導きとし、効率的に協力する「拉式」サプライチェーン管理モデルを構築し、消費者のためにより良いショッピング体験を創造することに力を入れています。

同社は今年、モバイルコンセプトストア（Pop-uppStore）として、さまざまな都市を巡回して、新四半期のダウンジャケットを紹介しています。長春初の成績は理想的です。

Pop-up Storeという海外からの小売業の新業態が人気を呼び、イベントやゲームで消費者の注目を集め、話題作りに成功しただけでなく、現地販売を牽引した。

同時に、波司登は消費者の買い物習慣の変化に協力して、一部のブランドは康博、氷潔から地域のブランドに変えて、電気商の販売を攻撃して、販売費を節約して、消費者の需要を満足することができます。

もっと高いレベルのエピタキシャル突破を探求します。

近年業界の環境は大きく変化しています。新しい環境はボトルネックの成長をもたらします。

企業価値チェーンの最適化は、消費者のより多元的かつ細分的な需要を満たすことができず、企業自身の業績に対する貢献も比較的限られているため、新たな外延突破を模索しなければならない。

新しいエピタキシャルブレークスルーは、まず多ブランドと多種類に伸びています。この面では、国際ブランドははっきりとした成長経路を提供しています。

また、国際的な服装グループはVFC（THENORTHFACE親会社威富集団）、伊藤忠、ユニクロなどの傘下に多くのブランドがあり、また最近日本の服装バロックの百麗株を買収しました。いずれも多ブランド戦略を通じて単一生産のリスクを回避しています。

投資証券の一部は

もっと高いレベルのエピタキシャル突破を模索しています。積極的に生態圏プラットフォーム化（多ブランド＋多品種＋サービス化）発展の道をレイアウトしています。企業はブランドモデルから生態圏モードまで、戦略重点、競争力要素、発展パターンには新しい内包があります。

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2012年、業界の持続的な弱さと人々の消費理念の向上に対して、ボストンは消費秩序がアパレルブランドの動きを変えていることを意識しています。単一品類の低レベル競争は服装企業の持続的な成長を支えるには十分ではありません。

羽毛ジャケットをシングルメイン業務とするモデルを打ち破り、「四季化、多ブランド化、国際化」の発展戦略を確立しなければならない。

実際には、自分の知っている羽毛ジャケットという快適なエリアから勇気を出していろいろな試みをします。波司登という羽毛ジャケットの常勝将軍が勇敢に旧知を打ち破り、より長い未来の発展のために計画を立てて試していることを反映しています。

しかし、これらの戦略の見通しは良いが、短期的には難しいという業界人もいます。

このような現象については、多くの投資配置が短期間で業績に貢献することはできないと分析していますが、生態圏の強化と発展は高評価値を支えており、産業の巨大な空間が長期的にわたり目立つようになります。

波司登もはっきりと承诺して、変化は1歩所定の位置につくことがあり得なくて、最も重要なのは过程の中の自己の调整で、実际の情况によって直ちに策略を修正して、例えば业绩の平凡な子供服、妇人服のブランドなどを终止します。

もっと重要なのは、毎回の経験が次の仕事に役立つということです。

戦略投資家の伊藤忠を導入した際、既存の株主の株を新株で薄くしたことで否定されましたが、同社は引き続き最も有利なウィンウィン協力方式を求めています。

家族の管理が変わりつつある。

また、中国の多くの業界は家族企業で、特に伝統的な製造業に集中しています。

しかし、ファミリー企業の経営理念は企業の活力を失わせかねない。

海外のいくつかの成功した経験は参考にするべきで、近代的な企業制度を家族制度に導入することを含んで、両者は有機的に結合して、家族制度を保留して、また家族制度を淡泊化して高めます。

この面では、中国の優秀な紡績服飾企業が頑張っています。

注意に値するのは、創業者の方策決定のモードについて、独立した取締役はすでに1株の新しい矯正の衡の力になりました。

波司登を例にして、香港という国際資本市場に上場するきっかけを借りて、現代的な管理理念を導入し、取締役会を最高の政策決定機関として、各取締役が持つ業務背景や専門経験を発揮します。

会社の政策、戦略方向は10人の構成取締役会によって制定され、グループに有効な内部監視環境を設置し、日常運営を担当する管理層を監督する。

その中で、波司登さんは服装業界、監査、金融分野からの独立非執行取締役で、取締役会に客観的かつ独立した判断を提供することができます。